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任正非:国外boss成天打高尔夫,中国老板却每天累成狗,凭什么?

2016-08-07 餐饮老板内参

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为什么国外的老板成天打高尔夫,中国的老板却多数疲于奔命?
在任正非看来,因为企业的竞争,已经从资本、技术、人才的竞争升级到管理和服务的竞争。
跟不上这样的变化,不能把生产要素靠管理将有机整合在一起,企业就难以发挥出系统效应。老板就会陷入这样的窘境:“一边救今天的火,一边埋明天的雷”。
周日,一起来看看正和岛对任正非管理精髓的总结。
这篇文章,值得各位餐友细读8分钟。


01

中国老板为什么累?


为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,体现的是管理。

 

互联网不断地往新的领域走,带来了技术的透明、管理的进步,加快了各公司之间差距的缩短。因此,未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。


规模优势的基础是管理

 

中国老板为什么累,因为西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。而中国企业的生命就是企业家的生命,企业家死亡以后,这个企业就不再存在,因为他是企业之魂。

 

一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。


我是银行,绝不给他贷款。为什么呢?说不定明天他坐飞机回来就掉下来了,你怎么知道不会掉下来?因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命,我们一定要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。

 

这个管理体系在它进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。

 

管理学上有一个观点:


管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话:“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做,公司怎么就前进了?这就是我们管理者的最高境界。


为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球,而我们的高层领导疲惫不堪?就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。


不控制也能达到目标是管理控制的最高境界


我们不是靠人来领导这个公司,我们用规则的确定性来对付结果的不确定。


人家问我:“你怎么一天到晚游手好闲?” 我说,我是管长江堤坝的,长江不发洪水就没有我的事,长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水,但即使发了大洪水,我们早就有预防大洪水的方案,也没有我的事。



02

管理为什么难?


单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。


因为在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难。


管理进步难在哪里?难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。


我们的员工文化层次很高,很聪明,但如果不规范管理,那么,主意越多,人心越乱,管理就越没有希望。


中研部有人给我写了个条:中研部必须要有很多活思想,规范化管理使我们效率降低,新突破降低。反对规范化管理。
我就给他批了条:如果中研部的工具库、数据库,甚至每个功能模块,每段程序都不规范,拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢?不规范管理将导致公司越大,效益越低,矛盾越多,越没有竞争潜力,最后就破产了。

 


管理难就难在管的是一个个利益体


华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。


只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。

 

你们是否听过,2002年华为快崩溃的时候,我们的主题还是抓管理,外界都嘲笑我们。

 

某种意义上看某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。

 

现在社会大辩论,也说华为在这个时代必死无疑,因为华为没有创新了,华为的危险就是抓管理。但我认为,无论经济可以发展多么好,不管高铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋的。



03

华为是怎么管理的


华为与爱立信等大公司比什么?比效率,比成本,看谁能多活一口气。



 简化管理,去除不必要的重复劳动

 


有些付出不叫努力,叫重复劳动。


必须提高单位时间的效益。怎么提高效益?就是简化管理。有管理进步的愿望,而没有良好的管理方法与手段,必定效率低下,难免死亡。


华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上,那么我们浪费的是什么呢?是资源和时间,这是由管理无效造成的。

 

有时我们对人力数量要求看得太重,还没有学会把效率提高。


当前公司有太多重复劳动,正如你们所提到的,运营商BG和企业网BG都在研究IP,一个容量大,一个容量小,界限上重复叠上去的一些人,可能就是浪费。如果把重复劳动人力释放,就能增加很多利润。

 


 在监控有效的情况下,缩短流程


如果没有规范化,队伍则溃不成军。


流程、制度和结构的改革,这个是最重要的。流程改革以后,重复劳动才会减少,然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升,是要降低劳动强度得到效益的提升。

 


要严格地确定流程责任制

 

充分调动中下层承担责任,在职权范围内正确及时决策; 把不能承担责任、不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去。


把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。



提高人员效益,不主张加班加点


公司必须在工资增长的同时,效益更快增长,而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率,不超过公司劳动生产率的增长率,这样才能持续发展。


个人收入增长率,不超过公司劳动生产率的增长率。


华为一定要提高效率,并不是说埋头苦干就行。 我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做,这方面的节约才是最大的节约。


算一算研发开发出来的功能,利用率不到22%,而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一,这个世界用来用去还是摘挂机,但我们公司过去就做不好。


研发越高级的技术,大家就越兴奋,越去研究,职务和工资也越来越高,简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作,那么既节约了成本,也不用加班加点。

 

小结


大家可以看到我们这三年的进步, 我们从一个躁动的组织,渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。


安静下来以后,原子之间不再搞布朗运动了,摩擦没有了、浪费没有了,效率就提高了,成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织,保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价,整个环节是完整的。




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来源:正和岛

统筹:刘晓红|编辑:王艳艳|视觉:陈晓月

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